Primero fue un contenedor que no llegaba. Luego, cientos. Después, una lista de espera en los puertos que se alargaba durante semanas. En cuestión de meses, lo que parecía un problema puntual se convirtió en un atasco global. La crisis del transporte colapsó cadenas de suministro enteras y obligó a los grandes retailers a improvisar en tiempo real. Nadie estaba preparado. Todos aprendieron algo.
El retail, acostumbrado a un engranaje logístico preciso y milimétrico, vio cómo ese sistema se desmoronaba. Los productos no llegaban. Los márgenes se estrechaban. Los calendarios de campañas, desde el Black Friday a la Navidad, quedaban en manos de la suerte. Fue un estrés sin precedentes. Y también una lección estratégica que hoy marca el rumbo del sector.
Una tormenta perfecta a escala mundial
La raíz del problema fue múltiple y encadenada. A la disrupción provocada por la pandemia —cierres de fábricas, restricciones de movilidad y cambios en el consumo— se sumaron otros factores: la escasez de contenedores, el colapso portuario en Asia y EEUU, la falta de conductores y la volatilidad del coste del combustible. El mundo se había apoyado durante años en una logística globalizada, eficiente, pero extremadamente frágil.
El resultado fue un incremento de costes de transporte sin precedentes y una caída generalizada en la disponibilidad de productos. Grandes marcas del retail tuvieron que reajustar sus previsiones, rediseñar surtidos y asumir que algunos productos simplemente no estarían disponibles.
Reacción en cadena: del colapso a la adaptación
Ningún gran retailer salió ileso. Pero los más ágiles supieron leer rápido el cambio de ciclo. Inditex, por ejemplo, aceleró su apuesta por el modelo de proximidad, reforzando sus plataformas logísticas regionales para depender menos del transporte intercontinental. Además, ha implementado planes de expansión logística, destinando 900 millones de euros anuales en 2024 y 2025 para incrementar su capacidad logística y responder con agilidad a la demanda en sus diferentes mercados.
Otras marcas del fast fashion redujeron colecciones y ajustaron calendarios para no depender de proveedores lejanos.
Por su parte, Decathlon apostó por la relocalización de parte de su producción, lanzando una colección ‘premium’ fabricada en Europa, con el objetivo de reducir la dependencia de proveedores lejanos y mejorar los tiempos de entrega.
En el ámbito tecnológico, gigantes como Amazon centró sus esfuerzos en mejorar su arquitectura de abastecimiento y el posicionamiento de inventarios para reducir costes y ampliar volúmenes, manteniendo su apuesta por las entregas ultrarrápidas.
Lecciones de una crisis que no ha terminado
Más que un problema coyuntural, la crisis del transporte fue una llamada de atención. El retail se ha dado cuenta de que no basta con tener buenos proveedores: hace falta un supply chain flexible, diversificado y, sobre todo, visible.
Entre las estrategias que están marcando el camino de salida destacan:
- La relocalización parcial de la producción, sobre todo en categorías sensibles al tiempo.
- La inversión en tecnología predictiva, para anticipar roturas y reconfigurar flujos antes de que el problema se materialice.
- La colaboración directa con operadores logísticos, con acuerdos más dinámicos y compartiendo datos en tiempo real.
- La integración vertical parcial, con algunas marcas controlando ya su propia flota o almacenes para ganar autonomía.
¿Y ahora qué? Una nueva era de resiliencia
La tormenta ha amainado, pero el cielo no está despejado. Las tensiones geopolíticas, los riesgos climáticos y la evolución del consumo obligan a pensar en una logística más estratégica. El modelo del “just in time” ha dejado paso a un “just in case” más realista, donde la resiliencia importa tanto como la eficiencia.
En ese nuevo escenario, el recrudecimiento de la guerra comercial reavivada por Trump en EEUU está añadiendo otra capa de incertidumbre. La reciente imposición de nuevos aranceles a productos importados hace que muchas marcas se vean forzadas a replantear sus rutas logísticas, sus acuerdos con proveedores y, en algunos casos, sus propios calendarios de lanzamientos.
Para el retail global, esto supone reforzar una lección ya aprendida durante la pandemia: la necesidad de construir cadenas de suministro más flexibles, diversificadas y menos dependientes de un solo mercado. Lo que está en juego no es únicamente cómo se transporta un producto, sino la capacidad de sostener una promesa de marca en un contexto cambiante.
Cumplirla exige algo más que eficiencia: requiere anticipación, colaboración y visión. Porque el próximo atasco ya no vendrá sólo por el mar o los puertos, también puede llegar desde un despacho político.
impulsada por las operadoras de telefonía?