Hay una constante en la expansión internacional de empresas extranjeras que aterrizan en España: el convencimiento de que, si algo funciona en Francia, Alemania o Dinamarca, debe funcionar en España. Pero muchas veces no es así. Y en la mayoría de los casos, no es por una mala estrategia de negocio, sino por algo más profundo: España es diferente. Cultural, económica y operativamente.
El espejismo de la réplica perfecta
Mientras en otros países europeos hay una homogeneidad cultural y socioeconómica mayor, España tiene características únicas:
- Horarios comerciales que rompen con la lógica centroeuropea.
- Una renta disponible más baja que limita el consumo per cápita.
- Un consumidor emocional, desconfiado, pero muy creativo.
- Una idiosincrasia propia con grandes diferencias incluso entre regiones.
Ejemplos como Best Buy, Fnac, Forever 21, OVS, Taco Bell o incluso Amazon Fresh han encontrado serios problemas para replicar sus modelos con éxito sin fuertes adaptaciones
La figura del CEO ejecutor… que no ejecuta para el mercado local
Otro gran problema viene desde dentro: la estructura organizativa. Los equipos en España muchas veces se encuentran con un doble dilema:
- Ejecutar una hoja de ruta que viene marcada desde la central sin apenas margen.
- No tener la valentía o el respaldo necesario para decirle a su matriz: «Esto aquí no funciona».
El resultado es un modelo de piloto automático que no conecta con el consumidor local. Se siguen KPIs globales en lugar de leer el pulso del mercado español. A veces por falta de conocimiento local. Otras, por miedo a contradecir la estrategia impuesta.
Una cultura de consumo única (y no siempre bien entendida)
En España, comprar no es sólo un acto racional. Es social, emocional, estacional, incluso festivo. Eso implica:
- El cliente español espera rebajas. Las exige.
- Es muy sensible al precio, pero no está dispuesto a renunciar a ciertas experiencias.
- Tiene un alto componente de pillería o picaresca. Una política de devoluciones ilimitadas, que funciona en países como Alemania o Estados Unidos, puede convertirse en un coladero en España.
Ejemplo claro: una empresa internacional con política de devolución sin fecha puede encontrarse devoluciones de productos de hace dos años. Y no es una anécdota: es real, y pasa más de lo que se cree.
El culto al club, el descuento y el regalo. El consumidor español ama las ventajas tangibles e inmediatas. Lo que en otros mercados puede parecer superficial, aquí es estrategia central:
- Programas de fidelidad tipo «Club» son esenciales. No solo por los puntos: el español quiere sentir que pertenece a algo, que es especial.
- Valora profundamente el regalo por compra. Una muestra, un extra, una experiencia exclusiva.
- Le encantan los eventos de marca, sobre todo si hay algún incentivo o dinamismo asociado a la compra.
En España, no se compra sólo por necesidad: se compra porque hay un motivo emocional o social para hacerlo.
El precio es ley (y el euro también duele)
El cliente español compara. Mucho. Y no perdona. Si encuentra el mismo producto más barato en otro sitio, se siente engañado. Incluso por una diferencia de un euro.
No basta con tener el mejor precio: hay que demostrarlo, justificarlo y defenderlo.
Esto lleva a una volatilidad altísima. El cliente español cambia de marca si no se siente escuchado o valorado. Tiene poca fidelidad si no hay beneficio continuo.
Los trabajadores y el modelo operativo: otra capa de la complejidad
El sistema laboral español es muy diferente al europeo:
- Mayor temporalidad.
- Más rotación en retail.
- Cultura del presentismo aún persistente en muchos sectores.
- Productividad desigual según región y sector.
A eso se suma una legislación más proteccionista para el trabajador, lo que condiciona fuertemente la operativa diaria de muchas tiendas o plataformas logísticas extranjeras.
Ejemplos reales de tropiezos internacionales en España
- Forever 21, que cerró tras poco tiempo en el país. No entendieron ni el mercado ni el modelo de consumo.
- Best Buy, que tuvo que irse sin encontrar hueco en un ecosistema con MediaMarkt y El Corte Inglés.
- Primark lo hizo bien, pero porque adaptó su estrategia a España: tiendas flagship?, precio como ancla emocional y selección de ubicaciones.
- Fnac, aunque sobrevivió, tuvo que reconvertir su modelo, centrarse en servicios y pelear con márgenes ajustadísimos.
- Incluso Decathlon, siendo francesa, ha tenido que adaptar toda su comunicación, campañas y enfoque de marca para ser lo que es hoy en España: una marca local.
¿Qué hacer entonces?
La respuesta es sencilla en concepto, pero difícil en ejecución: adaptarse de verdad. Y eso implica:
- Tener equipos directivos locales con poder real de decisión.
- Medir el éxito en clave local, no con los mismos indicadores que el país matriz.
- Entender al consumidor desde lo cultural, no solo desde lo demográfico.
- Diseñar una propuesta de valor que hable en español, no solo se traduzca al español.
- Anticipar y protegerse de comportamientos del consumidor que no tienen parangón en otros países.
España: la gran oportunidad mal entendida
España no es sólo un país más dentro del mercado europeo. Es el cuarto mayor mercado del continente por población, una potencia turística, y un hub de conexión con Latinoamérica. Pero para triunfar aquí, no vale cualquier receta.
Hace falta valentía, conocimiento, humildad, adaptación real y menos soberbia internacional. España lo pone difícil, pero también puede devolver mucho si se le entiende bien.
Y sí: España es Europa, pero juega a otra liga.
impulsada por las operadoras de telefonía?