Errores que frenan la digitalización del retail
La transformación digital del retail lleva años formando parte del discurso estratégico de la mayoría de las compañías. Está presente en los planes, en los presupuestos y en las conversaciones de comité. Sin embargo, cuando uno observa el impacto real en el negocio (en las tiendas, en los equipos y en la toma de decisiones), la sensación es que, en muchos casos, el cambio se queda en la superficie.
No porque falte tecnología. Al contrario. El sector nunca ha tenido tantas herramientas a su alcance. El problema suele estar en cómo se aborda la digitalización del retail y en una serie de errores estructurales que se repiten con demasiada frecuencia.
Repasemos cuáles son esos errores:
1.Empezar la digitalización por la herramienta y no por la estrategia
Uno de los errores más habituales es confundir digitalizar con implantar tecnología. Se lanza un nuevo sistema, una plataforma o una solución avanzada sin haber definido antes qué problema real de negocio se quiere resolver.
Cuando la tecnología se convierte en el punto de partida, el resultado suele ser previsible: sistemas infrautilizados, procesos más complejos y una organización que no termina de entender para qué sirve el cambio.
La tecnología no transforma por sí sola. Lo que hace es amplificar el modelo existente. Por eso, si el modelo está mal diseñado, la tecnología no lo mejora.
La digitalización sólo genera valor cuando está al servicio de una decisión estratégica clara.
2. Diseñar la digitalización desde la central y no desde el cliente
Otro error recurrente es diseñar la digitalización lejos del cliente y del punto de contacto real. Se habla mucho de orientación al cliente, pero muchas decisiones siguen tomándose desde la central. Están basadas en supuestos internos, tendencias del sector o movimientos del competidor, pero no en la realidad del cliente.
El resultado suelen ser experiencias digitales sofisticadas, pero poco relevantes. Se instalan soluciones complejas cuando lo que busca el cliente es simplicidad.
En retail, la tecnología tiene sentido únicamente si mejora aspectos muy concretos de la experiencia, como la conveniencia, la rapidez, la confianza, el asesoramiento o la relación calidad-precio.
3. Digitalizar sin cuestionar el modelo operativo
En demasiadas ocasiones, la digitalización del retail se limita a trasladar lo existente a un entorno digital. Se automatizan procesos antiguos, se replican jerarquías analógicas en nuevos sistemas y se mantiene intacta la forma de operar.
Este enfoque genera una falsa sensación de avance. Hay más datos, más pantallas y más herramientas, pero el fondo del negocio cambia poco.
La digitalización eficaz exige un paso previo: replantear el modelo. Qué actividades aportan valor, qué decisiones deben estar más cerca del cliente y qué procesos tienen sentido tal y como están diseñados. Sin ese reenfoque, la digitalización se queda en una capa superficial.
4. Tratar la tienda como un problema en lugar de como un activo
Muchas estrategias digitales se han construido desde una lógica de la sustitución: lo digital frente a lo físico. En ese proceso, la tienda terminó siendo tratada como un problema a gestionar, en lugar de como un activo estratégico.
Pero esa visión es limitada. La tienda sigue siendo el principal punto de contacto con el cliente. Es una fuente enorme de información cualitativa y una infraestructura de proximidad difícil de replicar.
Cuando la tienda no se integra de verdad en la digitalización (sistemas, procesos e incentivos), se pierde una ventaja competitiva clave.
La digitalización del retail trata de darle un nuevo sentido a la tienda física dentro de un ecosistema más amplio.
5. Subestimar el factor humano
Si hay un elemento que explica muchos fracasos, es el humano. La digitalización no suele fallar por la tecnología, sino por las personas.
Cambiar sistemas es relativamente sencillo. Pero cambiar hábitos, formas de trabajar y de decidir es mucho más complejo. Cuando los equipos perciben lo digital como una amenaza, cuando no hay formación práctica suficiente o cuando los incentivos siguen premiando comportamientos antiguos, el cambio no se consolida.
A esto se suma, en no pocos casos, un liderazgo que delega “lo digital” en un departamento específico.
Pero la digitalización no es una función aislada. Es una responsabilidad transversal que exige implicación directa de la dirección y coherencia en el día a día.
6. Querer hacerlo todo a la vez y perder el foco
Otro error frecuente es intentar abordarlo todo en paralelo. Se lanzan múltiples proyectos con la sensación de que hay que llegar a todo y rápido. El resultado suele ser una organización saturada, equipos dispersos y una acumulación de iniciativas que no terminan de madurar.
La experiencia demuestra que la digitalización requiere foco. Pocas prioridades claras, bien ejecutadas y conectadas con resultados reales generan mucho más impacto que una proliferación de proyectos inconexos.
7. Medir actividad en lugar de impacto
Por último, sigue siendo habitual confundir indicadores de actividad con indicadores de impacto. Se celebran descargas, registros o visitas, pero se pierde de vista lo esencial.
Y es que lo importante no es cuántas personas usan una herramienta. Lo que hay que tener en cuenta es si esa herramienta mejora los márgenes, incrementa la frecuencia de compra, reduce los costes operativos o mejora realmente la experiencia del cliente.
Para cerrar
La digitalización del retail va más allá de un mero proyecto tecnológico. Es un proceso estratégico y cultural que exige claridad, foco y liderazgo. Las compañías que avanzan son las que entienden su modelo, a su cliente y a sus equipos por encima de las que más tecnología compran.
Ahí es donde se juega la diferencia. Y ahí es donde, todavía hoy, muchas organizaciones siguen teniendo su principal reto.
Por Dimas Gimeno, director del Retail Executive Program de TNR